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运动鞋行业专题研究:运动鞋制造商,成全品牌,成就自我

时间:2023-02-16 17:37:37 | 浏览:3608

(报告出品方/作者:方正证券,陈佳妮)一、概述:运动鞋产业规模、价值链与商业模式预计疫后运动鞋市场高单位数增长疫情前全球运动鞋市场中高单位数增长:根据Statista数据,19年全球运动鞋销额达1212亿美元,12-19年 CAGR达7.7

(报告出品方/作者:方正证券,陈佳妮)

一、概述:运动鞋产业规模、价值链与商业模式预计疫后运动鞋市场高单位数增长

疫情前全球运动鞋市场中高单位数增长:根据Statista数据,19年全球运动鞋销额达1212亿美元,12-19年 CAGR达7.7%。预计22-25年全球运动鞋销额CAGR将达8.8%,25年销额有望达1900亿美元。 亚洲市场占比快速提升:21年欧洲、美洲、亚洲运动鞋消费分别占比为26.2%、36.7%、33.3%。12-21年 亚洲市场占比提高6.6个点,主要因为以中国为代表的发展中国家收入水平增长。

中国有望成为全球最大运动鞋消费国

中国运动鞋市场规模有望超过美国:目前美国是世界最大的运动鞋消费国,21年市场规模达337亿美元。据 Statista预测,25年中美运动鞋市场规模将达473和488亿美元,增长空间分别为40.4%和105.9%。 中国人均运动鞋消费支出有望快速增长:21年美、英运动鞋人均消费支出分别为101.2、100.9美元,其余前 十国家的在60美元以上。日、韩运动鞋人均消费支出为48和31美元。中国人均运动鞋消费支出为17美元。

运动休闲鞋、专业运动鞋增长齐头并进

过去十年运动休闲鞋增速快于专业运动鞋:根据Statista数据,12-19年运动休闲鞋市场规模CAGR达9.4% ,高于专业运动鞋CAGR 5.8%。21年运动休闲鞋和专业运动鞋市场规模分别为686亿、482亿美元,占比 分别为58.7%和41.3%。 预计未来五年两大品类增长态势接近:根据Statista数据,预计22-25年运动休闲鞋和专业运动鞋市场规模 CAGR分别为9.3%和8.1%。

经营模式:国际品牌采用品牌运营与制造分离

全球知名运动品牌采用品牌运营与制造相分离模式:品牌方着力于品牌塑造、产品创意设计及影响,制造 商根据品牌方的设计进行多轮开发,以其对材料特性和制鞋工艺的理解提出专业的意见和建议,将品牌方 的创意设计产品化,形成成本可控、量产可行的产品方案,并按品牌方认可的产品方案和具体订单要求, 为其提供质量可靠、交期准时的专业制造服务。

经营模式:国内品牌两种模式并行且扩大外包比例

国内品牌两种经营模式并存,外包比重有扩大趋势:国内部分运动品牌早期以代工业务起家,自身具备生 产能力,呈现出品牌运营与制造一体化、品牌运营与制造分离模式并存的特点。但近年来也逐步降低自产 比例,外包比重有持续扩大的趋势。

经营策略:聚焦中低端鞋款,建立规模经济优势

聚焦中低端鞋款,建立成本优势争夺订单:中低端鞋款需求量大、制造流程简单,制造商可通过大规模生 产提升效率,同时提高对上游的溢价能力,从而建立成本优势,进而争取更多的品牌订单。 早期裕元和目前华利均采用该种经营策略:裕元早期利用成本优势实现订单快速增长,打破行业成规与多 个品牌客户建立合作。华利通过高效管理、规模优势,人均产量稳步提升且行业领先。

经营策略:研发生产高端鞋型,与品牌客户深度绑定

积极投入研高附加值鞋,利用技术优势赋能客户:高附加值鞋制造工艺更加复杂,单价更高,但单一鞋款 需求量普遍较少。制造商资源集中于产品研发及制程技术,与品牌端共同开发产品并实现深度绑定。 丰泰利用该种策略与Nike相互成就:丰泰与Nike开展多项合作,如APE(Advance Production Engineering )计划、共同成立亚洲研发中心及SOTAP(State of the Art Production)专案等,成功与Nike合作开发包 括Leborn James、Flyknit等知名鞋款与技术,主要集中于Nike高阶篮球鞋、高尔夫球鞋、足球鞋等品类。

二、回顾历史:运动鞋生产几轮外迁的同与不同

早期生产基地在欧日,后向中国台湾、韩国转移

第一阶段,欧洲及日本为主要生产基地:早期由Adidas、Puma两大运动品牌主导市场,主要通过自有工厂 生产。Nike成立初期以代理日本鬼冢虎品牌起家,本身并无制造经验,主要交由日本企业代工。 第二阶段,订单向中国台湾、韩国转移:1970年代日本劳动工资上升,且向资本密集型产业转型。而彼时 中国台湾与韩国拥有充足且低廉的劳动力,且鞋材能够本地化供应,逐步从日本承接运动鞋订单。但1980 年代末,韩元和新台币快速升值,叠加彼时台韩劳工意识抬头,台韩制鞋产业竞争力大幅下降。

生产向中国大陆、东南亚外迁,后者占比逐步提高

第三阶段,生产基地向中国大陆、东南亚转移:当时中国大陆与东南亚地区人工成本低廉、劳动力资源丰富 ,叠加越南、印尼等东南亚国家先后实施经济开放与改革政策、积极引进外资,中国鼓励性引资政策初步建 立。 第四阶段,生产基地由中国大陆向东南亚转移:2008年金融危机爆发后,中国新《劳动法》颁布,国内劳动 力成本上升叠加“招工难”现象频出,逐步严格的环保标准也制约了上游鞋材业的发展,而彼时越南、印尼 等地各项生产要素仍然低廉。

劳动力成本是决定制鞋业转移的主线

历次产业转移节点都经历了主要制造地工资的快速上涨:制鞋业是劳动密集型行业,对劳动力成本非常敏 感。中国台湾自1984年实施“劳动基准法”后,其平均月薪由1985年的351美元迅速提升至1992年的1171 美元,年均CAGR达18.8%。韩国自1987年民主化运动导致劳资纠纷增加及劳动力成本大幅上涨。 目前东南亚等地在劳动力成本上具有优势:以中印越三国来看,中国、印尼21年制造业平均工资分别为 1068美元/月、179美元/月,越南2020年工业和建筑业平均工资283美元/月。

贸易环境变化加速产业链转移进程

中国台湾、韩国制鞋业鼎盛时期面临贸易保护主义抬头:1977年美国对中国台湾、韩国实施为期四年的“ 有秩序销售协定”,英法等欧洲国家也相继对中国台湾、韩国实行进口配额制度。 目前东南亚国家享受发达国家的关税优惠政策:以越南为例,已与欧盟、欧亚联盟等组织及日韩等发达国 家签署双多边自贸协定。目前越南对欧盟出口鞋履产品享受零关税,对美国出口鞋履产品采用基准税率。

政府政策及营商环境对外商的吸引力

制定外资相关优惠税收政策:以越南为例,当前越南企业所得税率一般为20%,对于符合相关条件的外资 企业可享有10-17%的所得税优惠,并享受“四免九减半”或“六免十三减半”的优惠政策。 增强营商环境对外资的吸引力:2020年7月越南通过新《投资法》,进一步提高了外商投资市场准入透明 度,减少行政审批环节和手续。根据世界银行发布的《2020年营商环境报告》,越南在全球190个经济体 中排名第70位。

汇率变化影响出口型制鞋企业利润空间

本币快速升值压缩出口型制鞋企业利润空间:本币升值挤压出口型企业利润,同时也将抑制出口规模的增 长。运动鞋历次生产外迁的节点恰逢转出地的本币快速升值时期。1985年“广场协议”后,新台币与韩元 较美元快速升值。2005年中国实施汇改后,人民币从固定汇率转变为浮动汇率制度,人民币对美元持续大 幅升值。

三、竞争格局:集中度高、格局稳定,回顾份额转移因素

区域分布:越南是运动鞋最大生产基地

鞋履工厂人数方面,Nike在越南和印尼占比约为45.5%和33.7%;Adidas在越南和印尼占比约为35.9%和 32.6%。其余产能分布在中国、印度、巴西、缅甸等地。 鞋履工厂数量方面,Nike 22财年在越南、印尼、中国占比达44%、30%、20%。 鞋履产量方面,Adidas 21年在印尼、越南、中国产量占比达36%、30%、15%。

运动鞋制造商产能区域分散程度存在差异

宝成国际、丰泰企业、TKG等企业产能布局较为分散,优点在于能一定程度上避免当地政治和经济动荡带 来的风险,同时能充分利用不同国别的关税优势。 华利集团、PRATAMA、Parkland等企业主要布局于一地,较小的管理半径有利于降低管理难度和成本。

不同区域原材料、设备在地化程度差异明显

中国、越南供应链配套较完善:以裕元集团披露的生产基地当地采购比例来看,其在越南、中国大陆原材 料当地采购占比分别为63.9%和46.5%,机械设备当地采购比例分别为22.2%和72.7%。 缅甸、柬埔寨原材料、设备在地化程度较低:裕元集团在缅甸、柬埔寨原材料当地采购占比分别为35.2% 和10.2%,机械设备当地采购比例分别为11.4%和16.6%。

产能区域集中可能导致风险集中

产能在区域上集中的可能会造成风险集中:21年下半年越南受疫情影响,越南南部鞋服代工厂停工2-3个月 ,导致产品无法按时交付。品牌方意识到越南订单占比过高,要求制鞋厂前往其他国家设厂分散风险。 越南工资涨幅过快,且存在招工难的问题:越南尤其是南部地区工资涨幅较快,同时外资大量涌入越南投 资劳动密集型产业,造成工人紧缺、鞋厂员工流失,存在招工难的问题。

预计未来运动鞋产能的区域分布将更为均衡

运动鞋制造商倾向于在印尼、缅甸、印度等地设厂:经历本轮新冠疫情对越南制鞋业造成的冲击,叠加当 下越南面临人工工资上涨较快且存在招工难问题,我们认为未来运动鞋产能的区域布局将更为均衡。而从 制鞋业龙头披露的未来扩产发展方向来看,未来制鞋企业倾向于在印尼、缅甸、印度等地新设生产基地, 以多元化配置自身产能。

Nike/Adidas制造商集中度逐步提升

制造商数量减少:Adidas制造商数量由18年130家降至21年114家,21年鞋履制造商21家,同比减少4家。 工厂数量减少:Nike 14-22财年鞋类工厂数量由150家降至120家;Adidas 16-21年工厂数量由297家降至 234家。 前几大制造商占比提升:Nike 22财年供货占比超过10%的制造商数量为4家,合计占总供货量比重达58% ,过去几年占比呈提高趋势。

新技术的诞生对传统制造商构成冲击

Flyknit鞋类面世对传统运动鞋制造商构成冲击:12年Nike发布Flyknit技术,运用于Nike Air Zoom Alphafly NEXT%2、Zoom Victory等知名鞋款。丰泰于11年建立Flyknit生产线,并第一个拿到Flyknit篮球鞋订单, 此后先后开发出多款基于Flyknit技术的运动鞋,有助于丰泰争取该类鞋款的大部分订单(Flyknit鞋面主要 由申洲国际生产)。我们预计Flyknit鞋类占Nike订单份额上升,这在一定程度上挤占了几乎只生产传统运 动鞋的裕元的订单份额。

四、竞争要素:质量、交期、成本、ESG

Nike金银等级制造商可获订单倾斜

Nike从四个维度将供应商划分为五个等级:Nike于2012年提出了MI指数,从产品质量、交付期、成本、可 持续性四项对工厂进行评级,将供应商分为金、银、铜、黄、红五个等级。公司针对评级制定一系列奖励 或惩罚,金银评级工厂能够与Nike员工进行自我审计和校准,并获得Nike的一系列技术援助和教育资源, 以及可能的创新和社区合作投资,并优先考虑订单。

Adidas针对制造商制定严格的考核标准

Adidas制造商必须遵守特定的绩效标准,由全球运营部门定期评估和审查。Adidas对制造商运营的工厂实 施严格的质量控制和审查程度,并通过质量和材料索赔程序不断验证产品相关标准的有效性。 Adidas建立了合规评分体系C-KPI和环境评分体系E-KPI跟踪制造商的社会和环境绩效。2021年公司将合规 评分C-KPI过渡到新的社会影响评分体系S-KPI。同时公司对于新进入工厂进行审查,唯有通过社会和环境 委员会(SEA)审批通过方可下订单。

品质:头部制造商多措并举狠抓质量

头部制造商监控产品品质的措施包括:持续改进生产工艺、严密管控生产流程、提高员工熟练度、提高自 动化水平、定期检讨等措施。以华利集团为例,总品管每年制定A3工作计划,设定品质绩效指标和具体实 施方案,每月与各工厂品管进行检讨和分析未达标原因并持续改善。19-21年华利集团三年鞋履总产出达 5.6亿双,平均合格率为99.993%,满意度均值为99%,2021年客诉仅8起。

交期:品牌倾向于提高产品全流程速度

品牌注重产品开发生产速度:运动鞋产品时效性强,产品生命周期相对有限,品牌商趋向于提高产品开发周 期。2015年Adidas曾提出“Speed、Cities、Open Source”三大战略方针,Speed旨在提高从产品规划、设 计开发、采购、供应链、营销到销售的全流程速度,并增加短交期产品份额,实现高质量的销售和更高效的 库存。2019年Speed产品销售额已达47%。同时2017年Adidas与Oechsler合作开设两家Speedfactories,测 试快速生产运动鞋的新工艺、开发新的制造技术,并计划在亚洲供应商部署Speedfactory技术。

成本加成定价模式,原料工资变动能有效传导

采取成本加成定价模式:运动鞋报价在原材料、人工成本、间接费用、模具、体积附加费等基础上加成与 品牌协商的利润率计算。制造商一般每季或每半年与品牌商协定价格。 原材料及工资上涨能有效传导至报价:运动鞋品牌商一般指定大部分原材料供应商,以控制其产品的质量 和单价,且采购价格由原材料商与品牌商协商敲定。面临原材料涨价时,同样由材料供应商与品牌商商定 调整采购价格。而EVA、橡胶等部分非品牌商指定原材料,由制造商囤货去应对原材料上涨风险。由于运 动鞋一般按季定价生产,人工工资及原材料价格上涨传导至品牌端略有滞后,一般为一个季度左右。

成本:接轨数字化提升管理效率

提升制程人员能力与接轨数字化:裕元集团在生产基地运用各项电子化系统工具优化生产能力,深化工业 4.0应用,透过物流网整合将生产设备纳入物流网维修预警体系,达到生产线维持运转不中断及数位化生产 目标。同时针对基层员工透过每月评核机制,协助员工改善日常工作表现;韩国制鞋龙头CSG提出数字化 转型,通过数据驱动决策、管理、组织,目标成为世界一流的数字制造商。

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